朋友表示，她的團隊有一位重要的成員遞了辭職信，為了挽留這個重要的成員，朋友破例升其職和加薪，最後成員同意留下。我和朋友打賭這位員工何時會再辭職，他說兩年吧，我則認為是半年。最後，我不幸言中，贏了一餐晚飯。 

我之所以有此判斷，是因為朋友認為同事之所以辭職，是因為對薪金不滿，只要將薪金提升就可以解決問題。朋友顯然未有察覺一個員工請辭，其實是由多個原因交織一起的，如果只解決金錢問題，那並不能扭轉整個趨勢，只能推遲事情的發生。 

我並不是說薪金對員工不重要，我甚至非常認同薪金對員工的重要性，但這只是上班的基本回報。如果公司認為員工只要收了錢就應該拼命工作，那等於將所有價值都放到金錢上，員工亦只會以金錢來衡量這個工作是否值得他拼命。 

這次，我想分享一下Employee Engagement的概念，中文一般翻譯為員工敬業度或員工參與，但我認為都無法表達這個詞語的精粹。但為方便起見，以下我們會將engagement簡單翻譯成敬業。福布斯Forbes的一篇文章《What Is Employee Engagement》中就提到，敬業度不是員工的幸福度，也不是員工的滿意度，而是員工對公司及公司目標的情感承諾(The emotional commitment the employee has to the organization and its goals)。簡單來說，員工會真心關注自己的工作及公司。  

引用著名的調研顧問公司蓋洛普Gallup在美國的調查，不敬業員工的薪金對比生產值會有18%的溢價；同時，不敬業員工的離職次數是敬業員工的兩倍多，由此產生的平均費用，每個不敬業員工每年就高達9000美元。相反，敬業的員工需要薪金上升20%以上才會選擇離去。在不同文化下，數值或會有不同，但我相信情況是類似的。 

現代企業會向員工提供福利，而不選擇將有關的支出直接給員工金錢回報，就說明福利所提供的安全感成效大於金錢。然而，安全感在需要層次理論中只需下層，不足以推廣員工敬業，敬業的重點是要員工對公司的人和事產生情感。作為部門主管，很難主導公司文化及政策，但自身的管理方式則是可控的。 

員工的需求雖然五花百門，年輕的員工會偏向追求個人成長，為未來作好準備；成熟的員工會希望在職途上拼博一番；也有一些員工會以追求穩定為目標，沒有單一的條件都能滿足所有人的主觀願望，但主管是可以對員工作出引導的。 

例如提供培訓來滿足員工的成長需求，增加公司內的交流來滿足員工的社交需求，以挑戰性的工作來提升員工的工作滿足感等。方法有很多，能提供的價值也有很多，但重點是所做的一切不可以是門面功夫，而是需要員工真切地感受到，員工才能與公司產生情感上的聯繫。 

在今天的社會，科技發展太快，教育系統未能培訓足夠相應的人才，令到有些行業需要搶人。個別職業的薪金漲得太快，但薪金高了，代表員工會安定嗎?根據邊際效用遞減法則，不論任何形式的回報，隨工作的時間越長，越難令員工滿足。所以，即使我們能為員工提供多方面的價值，我還是要不斷作出檢討更新，以免有些回報已失去價值我們還不自知。

蘇桂荃 數碼營銷經理