朋友最近升職，當然要出來吃好的賀一賀。朋友雖然開心，卻表示未來的路不太好走。朋友工作的部門下分成3個團隊，而他是其中一個團隊的領袖，其他兩個領袖都比他資深，在部門主管離職後，公司選了他接任部門主管一職。這時，大家都立刻明白他未來的路的確是不好走。 

我好奇的是，公司為什麼會選中資歷最淺的朋友，他老闆是這樣分析。第一個團隊的女主管很強勢，有她在的專案就會跟得很好，但老闆看到她的團隊所有人都做不長，也沒有栽培過一個突出的員工，擔心升職後相同的情況會漫延至整個部門，所以一開始已不會考慮她。另一個男主管卻完全是相反的情況，團隊很穩定，多年沒有變化，隊員都安於現狀。 

有了頂替你的人，你才能走得更遠

老闆再解說，選了朋友是因為看上他在團隊的培訓，認為他的團隊已有足夠鍛練，隊中有合適的人選去替代他現時的位置，所以決定安排他到新的位置，接受新的挑戰。 

朋友的故事，令我想起京東一套特別的人才管理方法，叫「備份管理」。根據《劉強東自述：我的經營模式》一書中講說，如果主管在一個管理職位做了兩年，還沒找到公司認可的備份（繼承者），公司就會請他走人。這個制度將公司的延續性放在非常重要的位置，確保公司不會有人長期把持一項業務，也確保公司不會因為失去某個主管而出現系統性風險。 

能培訓更多管理人才，對公司來說當然是好事，但培訓中層的難度其實比基層多很多，當天和朋友們互相分享了大家的看法，總結出以下三個培訓中層的難處。 

個人與公司期望的落差

員工在接觸管理職位前，大多面對執行的工作，所以員工偏向將眼光放在自己的技巧上。但當員工進入管理的職位後，工作性質根本的改變，軟實力變得重要，很多時候需要使用軟實力來解決問題。這兩者之間的技能存在本質上的差距，不是容易適應。公司當然會希望員工可以在負責管理前就裝備好自己，但員工會偏向提升較實用的技能，這兩個方向在初時未必會一致。 

理論與實踐的落差

我們在上網學習管理時，你可以找到很多專有名詞，這些名詞都是由一些現實上的成功例子而來，當中有一些大公司的管理心得。然而，由於世界各地的文化不同，很多在別的國家很成功的點子，在當地執行卻是半步難行。其實，那些成功的管理理論也是由現實中觀察得來的，我們只要從學到的理論中抽取一些核心要素，配合我們的經驗放到自己部門實行，應該會有一些成效。 

就個人經驗而言，成功有千百萬種方法，很多都因時制宜，可一不可再；但失敗的方法卻每次都差不多，所以我們最簡單是學習什麼是失敗的管理，可避免則避，剩下來的結果應該不差。 

管理概念傳授的難度

管理概念很多時是抽象的，像一種思考模式多於一種技能，必須去領會。即使能將整個管理概念語言化，我們也很難去判斷接受者真正能吸收多少。很多員工在帶領團隊前，主要的培訓都集中在技能上，缺乏真正能實施管理的情況，所以員工在真正管理前並沒有整理好自己的管理概念，並需要經歷一段困難的適應期。

蘇桂荃 數碼營銷經理