20230116

<公司三文治>来一场关于管理的闲谈

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对同事进行管理培训时,常发现同事对于一些管理概念并不清晰,很多时都按其表面含意去理解。这些认知上的差距,往往对结果造成较大的偏差。因此,今天来闲谈一下我的观点。 

关于部门文化

不论你有没有刻意去经营部门文化,部门文化也会存在于部门中,并持续影响所有同事的工作。在之前企业文化的篇章中,已明确说明文化是由权力而来,所以部门的文化也是由部门主管的权力而来。部门形成怎样的文化,取决于主管如何去运用权力,因此有些团队会较团结,有些则会按章工作,处事方式各有不同。然而,主管如果认为部门文化与自己心目中有偏差时,最重要的是重新去检视自己,因为主管每一个行为及决定都在塑造自己的部门文化。 

关于权责

当主管分配工作,相信很多人也明白权责不清会产生的问题,但其实权责清晰还是不够的。如果要令工作顺利完成,下放的权力和责任必须是均等的,否则效率将无法提升至最高水平。 

责大于权是最常出现的问题,如果给予的工作不能独自完成,负责的同事就未足够权力要求协助,就等于负责人自己承担所有工作,这在跨部门合作中较为常见。权大于责的情况多出现在管理人员身上,当主管有权力带领团队但却又没有什么要负责时,团队的发展可能会变得缓慢,甚至于企业的方针出现分歧。 

关于维持现状

部门的资源是有限的,所以主管常要做出取舍,有那些应该优先发展,有那些可以维持现状。但对于维持现状,发现同事多数会按字面的意思去理解,就是一样维持现行工作不变,但其实维持具有更深层的意思。 

如果我们只需要不停地提供相同的东西,这对同事和主管来说都是最简单的。不过,我们要知道,服务的边际收益会随供应增加而出现递减;即是说,用家对服务的满意度会随使用增加而减少,最后变成理所当然的事,由做了会加分变成不做会扣分的情况。 

因此,我们如只是单纯不停重复服务,从部门外来看,并不是看到主管在管理,而是看到主管什么都没做,我们需要看清这一点。要维持部门在现有水平的话,还是要不停做好服务优化的,将优化所节省的时间和成本再投放到新的服务中,保持外部对部门的期待,这才是维持现状的应有概念。 

关于人手

部门的工作量并不是像横线一般平稳的,每当工作量增加时,总会听到一些声音希望增加人手。这时,我一般会反问,当工作减少时,我是否应该炒人? 随科技的进步,很多重复的流程都可以由程序代替,照道理,我们的工作效率应该越来越快。因此,我们面对工作量增加时,首先要思考这是否趋势。如不是,应该先考虑优化工作系统。当部门提供新服务及承接新工作时,才是增加人手的最佳时机。 

关于使用愿景

香港很少会在意愿景,而且很多时视之为空谈,但问题很多时是愿景不明确。愿景要起到关键的作用,首先是要有明确的标准线,最好是能用客观的数字来定义;以业务部门为例,愿景可以是自己团队的销售额占公司的某个百分比。当目标明确时,我们每次需要做重要的决定,就可以审视决定能否帮助部门达成愿景来衡量;有帮助的优先,反之先放到一边。清晰的愿景可以令每个判断都有清晰的准则,继而整个团队都有相同的标准与目标。


苏桂荃 数码营销经理

 

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