对同事进行管理培训时，常发现同事对于一些管理概念并不清晰，很多时都按其表面含意去理解。这些认知上的差距，往往对结果造成较大的偏差。因此，今天来闲谈一下我的观点。 

关于部门文化

不论你有没有刻意去经营部门文化，部门文化也会存在于部门中，并持续影响所有同事的工作。在之前企业文化的篇章中，已明确说明文化是由权力而来，所以部门的文化也是由部门主管的权力而来。部门形成怎样的文化，取决于主管如何去运用权力，因此有些团队会较团结，有些则会按章工作，处事方式各有不同。然而，主管如果认为部门文化与自己心目中有偏差时，最重要的是重新去检视自己，因为主管每一个行为及决定都在塑造自己的部门文化。 

关于权责

当主管分配工作，相信很多人也明白权责不清会产生的问题，但其实权责清晰还是不够的。如果要令工作顺利完成，下放的权力和责任必须是均等的，否则效率将无法提升至最高水平。 

责大于权是最常出现的问题，如果给予的工作不能独自完成，负责的同事就未足够权力要求协助，就等于负责人自己承担所有工作，这在跨部门合作中较为常见。权大于责的情况多出现在管理人员身上，当主管有权力带领团队但却又没有什么要负责时，团队的发展可能会变得缓慢，甚至于企业的方针出现分歧。 

关于维持现状

部门的资源是有限的，所以主管常要做出取舍，有那些应该优先发展，有那些可以维持现状。但对于维持现状，发现同事多数会按字面的意思去理解，就是一样维持现行工作不变，但其实维持具有更深层的意思。 

如果我们只需要不停地提供相同的东西，这对同事和主管来说都是最简单的。不过，我们要知道，服务的边际收益会随供应增加而出现递减；即是说，用家对服务的满意度会随使用增加而减少，最后变成理所当然的事，由做了会加分变成不做会扣分的情况。 

因此，我们如只是单纯不停重复服务，从部门外来看，并不是看到主管在管理，而是看到主管什么都没做，我们需要看清这一点。要维持部门在现有水平的话，还是要不停做好服务优化的，将优化所节省的时间和成本再投放到新的服务中，保持外部对部门的期待，这才是维持现状的应有概念。 

关于人手

部门的工作量并不是像横线一般平稳的，每当工作量增加时，总会听到一些声音希望增加人手。这时，我一般会反问，当工作减少时，我是否应该炒人? 随科技的进步，很多重复的流程都可以由程序代替，照道理，我们的工作效率应该越来越快。因此，我们面对工作量增加时，首先要思考这是否趋势。如不是，应该先考虑优化工作系统。当部门提供新服务及承接新工作时，才是增加人手的最佳时机。 

关于使用愿景

香港很少会在意愿景，而且很多时视之为空谈，但问题很多时是愿景不明确。愿景要起到关键的作用，首先是要有明确的标准线，最好是能用客观的数字来定义；以业务部门为例，愿景可以是自己团队的销售额占公司的某个百分比。当目标明确时，我们每次需要做重要的决定，就可以审视决定能否帮助部门达成愿景来衡量；有帮助的优先，反之先放到一边。清晰的愿景可以令每个判断都有清晰的准则，继而整个团队都有相同的标准与目标。

苏桂荃 数码营销经理