朋友进了某大公司后，每天都例行加班，已很少出席我们的朋友饭聚。这天，却突然找我出来，我当然开心应约。一见面，朋友开口第一句就是「唉」，我就明白我当晚的角色了。 

朋友在升任主管后，真的十分努力工作，凡事亲力亲为，带领同事解决不少问题。然而，上司在年终评核时，并未认同他的成果，令他甚为灰心。 

这时我心里响起的，是一段我很喜欢的歌曲：

「努力又是什么，如果目标已经出错，这里有没有人清楚，越努力越错得多。」

──MLA《广州足浴一夜》 

当晚，我知道朋友不是想听我说书，所以我们当晚只是说了很多笑话，喝了很多酒。之后，待朋友有余闲时，我才向他说明我的看法。 

部门主管一职多由经理级的员工担任，因为这是一个负责管理的职位，要有足够的知识和能力才能担任。由于我们是以往绩作为升职的准则，所以很多时候当员工初升经理时，其本身的管理经验其实并不足够。 

初初成为经理，我认为最难适应的应该是自由度。我以前的上司曾对我说，「有人带你工作是最幸福的」，当我成为主管后才深深都明白这句话的意思。越大的自由就是越大的责任，主管必须为自己做的每一个决定负责。要思考的层面与之前的工作完全不同，再没有人会告诉你下一步应该怎样走。如果思考上未准备好，难免会失去焦点，并依赖之前的路线。 

在升职前，我们很多时都在处理项目和解决问题，这形成我们的成功模式，也是一个舒适圈。即使在升职后，在自由的压力下，我们很容易会继续以这个模式去进行操作，将注意力都集中到不同的项目和问题上。由于身处在舒适圈之中，所以工作会甚为畅顺，时间也过得很快；最后，我们会感觉不错，因为已解决了就不是问题，同事们的负担也有所减少。然而，在外人的眼中看到的却是另一回事，因为在这段期间，部门却是处于停滞状态。 

我们管理一个部门，不能只看部门中有什么问题，这会令我们见树不见林，我们需要退后一百步去看，看公司的整体发展方向，看部门应如何配合，看部门会如果发展。管理部门，必须从「部门」本身出发，情况就和父母养小孩一样，父母会安排好小孩的日常生活，但这不是重点；对父母而言，如何令小孩向理想的方向成长才是父母真正的目标。 

每个主管对于如何「发展」都会有不同的见解，但发展的本质是不变的。我的建议是由愿景开始，问自己心目中的理想部门是怎样的? 部门需要达到什么目标? 

部门是一个多人意识结集的团体，如果每个人的方向都不同，是很容易迷失的。或有人会觉得愿景很不实在，但合适的愿景可以为部门带来方向和动力，同事更容易理解主管想要走的路。 

愿景并没有对或错，只在乎如何去实现。不过，由于世界不停在变，愿景也要随世界而改变的，主管必须定期思考当初的理想到目前是否还有效，在必要时调整方向。有了愿景后，主管就可以思考不同的项目，用项目将现状和愿景连接起来，再和部门同事一起，一步一步的走向目标。 

经过一番历练，主管会适应自由度，甚至喜欢上自由度，无法在没有自由下工作，到时候，就说明你已成为可以自己为工作负责的主管。

苏桂荃 数码营销经理