20241021
<公司三文治>管理的溫度
朋友的日本之旅去不成了,是因為他的團隊在他放假前一個月集體辭職,他為了履行主管的責任,不得不取消旅遊的安排,留下來維持部門的運作。朋友下屬選擇離開的原因,並不是朋友的管理問題,而是來自別的團隊。由於別的團隊中有些不作為的同事,令到他的下屬多次需要加班,在情緒不斷累積的情況下,無聲的爆發了。其實朋友不是不知道這位不作為同事的存在,也多次向對方主管投訴,但對方主管總會說一些很人道的說話來完場,要求別人體諒,但從來沒有任何實質的動作;到問題爆發時,下屬的離去已無法挽回,成了又一個劣幣驅逐良幣的例子。
聽了朋友的境況,除了感嘆他的旅行泡湯了,還令我想起「Ruinous empathy 破壞的同理心」一詞,意思是指當司對下屬只有關懷而沒有對應的要求時,其同理心只會帶來破壞。這一詞來自Kim Scott的著作《Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity》,由於未有中文版,所以直譯的話就是《坦誠直白:做一個不失人性的厲害老闆》。Kim認為現代的管理需要兩個重要元素,分別是Challenge Directly 直接挑戰和Care Personally個人關懷。
直接挑戰的概念就是對員工的工作清楚的回饋,那個地方不好,需要什麼培訓,並持續保持一個高水平的嚴格回饋。這看似簡單,但其實我們很難在那個事情上都保持同一個標準,尤其是在作出困難的決定時,例如當你在兩位同事中選擇一位來晉升,你需要對不被選擇一位說出其沒有被選中的真正原因,而且是詳細及具體的。
在華人的文化中,「話到嘴邊留三分」,我們並不欣賞說語太直接,所以我個人並不建議直接搬來用,因為你的「直接」有可能被視為「刻薄」。然而,要直接指出員工的不足,是作者想說的重點,這方面可因應文化作出些許調整。
至於個人關懷的關懷,並不是噓寒問暖,而是以員工的角度去設想,幫助員工在其職涯中好好規劃。如果你的建議是真誠的,不是純粹由公司出發,而是一個雙贏的建議,員工是會感受到的。
Kim認為這兩個元素要一起執行才有效,才會令團隊進入不停進步的狀態。如果只執行直接挑戰,Kim稱這個狀態為Obnoxious Aggression,可以解作恃勢凌人,即是沒有顧慮對方感受下,凡事只追求目標,並一味推進,當未能如願時,就直接批評下屬。這種將人當成齒輪去運作的團隊,由於團隊狀態由主管決定,所以主管是固定的話,團隊亦是固定。
相反,只有個人關懷的話,就是之前提及過的有害的同理心,只顧及同事的感受而忽略目標。公司始終是為達成利潤或目標而存在,當同事的能力並不適合有關工作,主管或其他同事就有需要去分擔該同事未能完成的工作,既做成工作上的不公,也令主管失去處理正事的時間。而同一時間,受「照顧」的同事也沒有成長,以及尋找適合工作的機會。
最後,如果主管同時沒有直接挑戰和個人關懷,Kim稱為Manipulative Insincerity 操控性偽善,可以理解管理上的PUA,透過給予簡單的工作,令員工對自己的工作表現有錯誤的理解,並在遇上困難時,給予直接的指導,其目的不是為了員工的成長,而是顯示主管與員工間能力的差距,從而有利對員工作出控制;員工所獲得的成長亦非常有限。要分別出操控性偽善需要一些時間,但一遇到這樣的主管,一定要立刻遠離。
其實,根據個人經驗,即使做到坦誠直白,也不是說一次就有效果,主管與員工的溝通是持續不斷的,主管要保持心態,有一定的堅持,不斷去提醒員工,才會逐漸有成效。
蘇桂荃 亨達集團首席體驗總監
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